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东风汽车股份有限企业:建立与现代企业制度相适应的薪酬分配制度
2003-05-13  来源:  [大] [中] [小]
核得分不封顶,但超额一定限度,则要以即时奖与特别奖形式奖励。无论采用何种考核方法,个人工作计划与《岗位考核条例》都是直属上司衡量直接下属业绩的一把标准尺子,通过这把尺子测量直接下属业绩,并决定下属当月的工资。

    3.考核基本原则

    (1) 考核内容与工作计划相一致。

    (2) 考核标准与岗位考核条例相一致。

    (3) 考核标准、制度、项目、内容、程序、指标公开化、规范化。

    (4) 推行全员量化考核。

    (5) 考核信息必须反馈,形成如下管理链:

    单位考核: 通报

    考核评价 考核信息反馈 改进

    4.考核方式

    考核主要方式为:逐级考核、隔级确认、双向沟通。

     考核信息沟通 考核信息沟通

     自我计划 自我总结 上级考核 隔级确认 报酬

    逐级考核体现各层管理者责权的统一,管事与管人的统一,增强了管理者的责任感;隔级领导确认的作用在于监督,以示公平;双向沟通,其目的是促使考核信息的反馈,使管理者与下属建立坦诚的沟通。这样做的好处,一可以提高管理的有效性,二可以缓解员工对薪酬公平程度的不满(实际上,在如何向一个人支付报酬这个问题上,永远不可能有标准答案,这里所指是相对的概念)。

    5.考核目标

    (1) 考核结果真实、客观、公正、准时。

    (2) 考核结果必须在当期内应用,即与工效挂钩。

    (四) 结构系统

    结构系统设计的意义是研究企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。如企业工资在不同员工之间的配置;职务和岗位工资的确定;员工固定工资、考核工资的比例,员工工资与奖金的比例,各类福利津贴、各类保险与考核工资的比例等等。结构设计的目的是确定企业的工资制度,各项收入单元所占的比例,决定了不同类型的薪酬结构,不同的薪酬结构决定不同的酬薪结果。在计划经济体制下,大多数企业采用的是以基本工资为主的基本保障型薪酬结构,基本工资比例相对较大,考核工资及其他单元收入比例小,企业福利水平高,职工队伍相对较稳定,有强烈的依赖性,但这种制度明显的缺点在于"吃大锅饭",缺乏激励性。在市场经济体制下,企业逐步采用以效益为主的激励型薪酬结构,员工的薪酬随工作绩效而变动,随着责任、技能、常识含量而变动。合理地确定工资各单元的比例,合理地扩大分配差距,这样就极大地调动了高产出、高效率的工作人员及高科技、高管理、高常识、高技能、高营销人员的积极性,但由于员工彼此之间差异大,收入稳定性相对较差。

    综合分析基本保障型与效益激励型两种类型的薪酬结构的利弊,在设计时考虑当前企业发展所处的阶段,尽可能扬长避短,薪酬形式尽可能多样化、多元化、使工资与员工的实际劳动(工作)技能、劳动强度和劳动(工作)责任等因素紧密结合,工资与奖金收入各单元项目之间能够有机地结合在一起,使薪酬形和员工最大激励,不养"懒汉",吸引并留住人才,公平付薪。结构系统图示见图6(略)

    从结构设计图可以看出,工资是由固定工资和考核工资组成的,本方案设计两者的比例由原来的6:4改为3:7。各类福利性津贴原则不动,又增加了人才津贴、学位津贴、高级职称津贴。

    年终奖:仅为超额完成经营指标部分按业绩进行奖励,超额利润奖励原则分配方案在年初时确定,并以规范文件通报有关单位和岗位。

    即时奖:是针对某个单位、某个岗位在生产经营过程中出现的难题,经揭榜解决难题后给予的即时奖。此办法是一事一奖,数额较小,具体作由薪酬考核委员分按即时奖管理办法实行。

    特别奖:是针对某单位、某岗位在生产经营过程中出现的重大特别的难题,经努力攻克后,由总经理给予的特别奖励,由人事部按特别奖励管理办法实行。

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